AVIACION DE BAJO COSTE, PERIODISMO Y RYANAIR

La noche del 26 de julio de 2012, tres aviones de la compañía aérea Ryanair no pudieron aterrizar en Barajas debido a las condiciones meteorológicas adversas que imperaban en la Comunidad de Madrid. Tras haber ejecutado en algún caso una aproximación frustrada y después de estar esperando un buen rato en las cercanías del aeropuerto a que la climatología mejorara, las tripulaciones observaron que el combustible se consumía sin perspectivas de poder aterrizar pronto, por lo que solicitaron autorización a Control Madrid para proceder al aeropuerto de Valencia, su alternativo en el plan de vuelo. Varios aviones más, antes y después de los de Ryanair, se dirigieron por las mismas causas al aeropuerto levantino.

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Dado que al llegar al espacio aéreo bajo la jurisdicción de Aproximación Valencia todos los vuelos debieron ser secuenciados para poder aterrizar de forma ordenada y segura, los controladores no tuvieron más remedio que indicar a las tripulaciones de algunos de ellos que entraran en espera mientras gestionaban los vuelos precedentes.

Aunque elegir proceder al aeropuerto de Manises como alternativa cuando el de Barajas no puede absorber el tráfico aéreo programado es relativamente frecuente debido a los servicios aeroportuarios en él disponibles, lo que llamó la atención aquella noche fue que los tres aviones de Ryanair desviados desde Madrid, uno procedente de Palma de Mallorca, otro de Estocolmo y el tercero de Stansted, declararon emergencia por “corto de combustible”. Un cuarto, de la compañía Lan Chile procedente de Francfurt, también declaró emergencia. Aunque en un principio se informó que se debió a “fallo de un motor”, informes posteriores señalaron que también fue debido a razones de combustible. De hecho, uno de los aviones de Ryanair tuvo que cederle el puesto en la secuencia de aproximación, situación que provocó que minutos después éste también declarara emergencia.

No cabe duda, que aquella noche mis compañeros controladores de Valencia llevaron a cabo una labor encomiable por la enorme responsabilidad que recayó sobre sus espaldas, al tener que hacer frente a una situación de sobrecarga inesperada que, debido a las condiciones previas ya relatadas, necesitaba de muy poca ayuda por parte de Murphy para que algo hubiera salido mal.

Un par de semanas después, un periodista de “El Confidencial” se puso en contacto conmigo para recabar información sobre lo sucedido esa noche con el objetivo de redactar un artículo en el que, además de mi opinión, también aparecerían las de otros profesionales del sector. Tras responder con cautela a sus preguntas con la esperanza de que no malinterpretara mis palabras, le pedí que antes de publicar el artículo me lo enviara para revisarlo. Pero eso no sucedió.

El artículo fue publicado el 18 de agosto de 2012. Nada más leerlo le llamé inmediatamente por teléfono para manifestarle mi malestar, ya que se me atribuía a mí la frase del título: “Pensábamos que los aviones de Ryanair se estrellaban”, así como otras afirmaciones en tono alarmista totalmente fuera de lugar.

A lo largo de esa conversación le dejé claro que era imposible que yo hubiera dicho esa frase porque ese día no me encontraba de servicio en el TMA de Madrid, como así se recogía precisamente en el interior del artículo. Me dio la razón y reconoció que el título no había sido afortunado.

No obstante, sí que le expliqué que aquella noche podríamos haber tenido un buen susto porque en caso de que uno de los aviones desviados desde Madrid hubiera quedado bloqueado en la pista tras el aterrizaje, el resto habría tenido que dirigirse a otro aeropuerto alternativo, probablemente después de haber estado un buen rato haciendo esperas sobre Valencia, a añadir a las que ya hubieran hecho sobre Madrid y al trayecto efectuado entre ambos aeropuertos.

También le transmití mi inquietud por el hecho de que los únicos aviones que declararon emergencia por “corto de combustible” fueran los de Ryanair -en aquel momento sólo se sabía que el avión de Lan Chile había tenido un “fallo de motor”-, y le relaté una ocasión en la que tuve que autorizar a uno de los aviones de esa compañía a salir de una espera antes de su turno por haber solicitado “prioridad por combustible”, término no aplicable para esa situación que, no obstante, fue atendida en la práctica como si de una declaración formal de urgencia se tratara a fin de evitar sorpresas de última hora por parte de nuestro travieso amigo Murphy. Otros compañeros de trabajo también habían tenido experiencias similares.

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Las situaciones de “urgencia” y “emergencia” son relativamente habituales en las operaciones del control del tráfico aéreo. No creo que exista compañía aérea en el mundo que no haya solicitado alguna vez asistencia para tomar tierra cuanto antes. Humo en cabina, problemas técnicos relacionados con los mandos de vuelo del avión, del sistema eléctrico, despresurización, rotura de un parabrisas por impacto con un ave, un enfermo grave a bordo que necesita atención médica inmediata, parada de motor por avería o por ingestión de aves, o un pasajero más alegre o agresivo de la cuenta son atendidas con agilidad y con mucho esmero por los controladores aéreos siguiendo los procedimientos establecidos y soportando en ocasiones una carga de trabajo tremenda por el nivel de complejidad que puede llegar a alcanzar, según el caso, dar prioridad a un avión en dificultades. Nunca nos hemos tenido que enfrentar a la frustración de no haber podido actuar a tiempo, y en todas las ocasiones los aviones han aterrizado sin novedad.

Pero el caso de los aviones de Ryanair llamó más la atención porque, en principio, sólo ellos habían declarado emergencia por razones de combustible. No es que estuvieran a punto de agotárseles el queroseno, sino que la reserva de fuel para 30 minutos de vuelo con la que, de acuerdo con las normas, tienen que aterrizar los aviones iba a empezar a ser utilizada si no se les daba prioridad. Y eso era un mal asunto si nuestro amigo Murphy se enteraba.

La difusión de este hecho produjo cierta inquietud en la opinión pública, que se vería agravada tras la publicación del artículo de “El Confidencial”. Eso obligó al primer responsable de la compañía, Michael O’Leary, a convocar inmediatamente una rueda de prensa en Madrid para desmentir el contenido del mismo y para asegurar, que sus tres aviones despegaron con el combustible que marcan las normas. Un mes después, una delegación de la autoridad aeronáutica española viajó a Irlanda para recabar información sobre la supervisión que las autoridades irlandesas ejercían sobre la compañía aérea. Allí les garantizaron el riguroso cumplimiento de los estándares de seguridad europeos en la materia.

Vale, de acuerdo, demos por buenas sus explicaciones. Pero algo pasaba en Ryanair.

Seamos claros, la compañía aérea no tiene buena prensa. Las numerosas quejas de sus clientes por el trato recibido y ciertas prácticas comerciales no muy ortodoxas la han llevado con frecuencia ante los tribunales durante los últimos años. ¿Es Ryanair una mala compañía aérea?

Los números hablan por sí solos: 1600 rutas, 57 bases, más de 300 aviones Boeing 737-800 con una antigüedad media de poco más de 4 años, y varios millones de pasajeros transportados cada mes más o menos contentos componen su abultado palmarés con el provocador Michael O’Leary a los mandos. ¡Y tiene una cuenta de resultados envidiable!

Pero al margen de todas las cuestiones opinables y también contrastables que podrían establecerse alrededor del término “Ryanair”, existe un dato objetivo incuestionable: las cifras de seguridad a lo largo de sus casi 30 años de existencia, desde que en 1985 Tony Ryan la fundara con 25 trabajadores, demuestran que, salvo ocasionales incidencias de diverso grado sin consecuencias destacables como las que puedan tener otras compañías, Ryanair disfruta de un nivel de seguridad comparable al del resto de líneas aéreas, sean o no de bajo coste. La seguridad debe ser sagrada.

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En este punto conviene aclarar, que una compañía aérea de bajo coste es aquella que reduce gastos en apartados dedicados al pasajero, como: espacio entre asientos para las piernas, comodidad, o catering, entre otros. Y aunque suelen ser por esa razón las peor valoradas, en términos de relación calidad/precio suelen ser clasificadas como las mejores; a muchos pasajeros no les importan las incomodidades en vuelos de corto recorrido si el precio es lo suficientemente bajo. Así lo recogen diversas encuestas que yo no voy a cuestionar aquí.

Este modelo de aviación, introducido en Europa a finales de los años 90, es prácticamente clon del iniciado a principios de los años 70 en Estados Unidos, donde pocos de los primeros operadores sobrevivieron con la excepción de Southwest Airlines, compañía que sirvió de ejemplo para las que se crearon en Europa tras la desregulación de finales de los años 90 debido al éxito financiero que seguía teniendo después de dos décadas de actividad.

Según asegura Rigas Doganis, ex presidente de Olympic Airways, en su libro “El negocio de las compañías aéreas en el siglo XXI”, Michael O’Leary declaró al Financial Times, en diciembre de 1998, que se percató de que tras varios años de pérdidas explotando Ryanair como compañía aérea de servicio completo, si se quería que la compañía funcionara había que seguir el ejemplo de Southwest, la única aerolínea estadounidense que había sido rentable sistemáticamente a lo largo de sus hasta entonces tres décadas de vida. Y eso hizo. Bueno, casi.

De comienzos inciertos, Southwest no pudo empezar a volar tras su creación en 1967 hasta cuatro años después debido a la batalla legal que le presentaron sus competidores locales argumentando, que no existía demanda suficiente en Texas para mantener un nuevo operador. En cuanto Southwest comenzó a operar -cuenta Doganis en su libro-, Braniff y Texas International iniciaron una guerra de precios con el objetivo de expulsarla del mercado. Como respuesta Southwest bajó su tarifa Dallas-Houston a 13 dólares. Sobrevivió. Las otras dos compañías terminaron con el tiempo quebrando.

Establecida su base en el aeropuerto de Love Field (al que llegaría JFK en el Air Force One el 22 de noviembre de 1963 para que Lee Harvey Oswald lo matara, y del que despegó horas después dentro de un ataúd de bronce camino de Washington), a tan sólo 10 km del centro de Dallas (Dallas-Fort Worth International se encuentra a 35 km), Southwest concentró su estrategia en la operación de etapas cortas ofreciendo tarifas reducidas y sin restricciones, frecuencias elevadas punto a punto y una excelente puntualidad en las salidas. También se deshizo de los extras tradicionales de los vuelos regulares como: comidas, pre asignación de asientos y conexión con otros vuelos. Su filosofía era competir con el transporte terrestre, no con otras compañías aéreas.

Cuando Southwest accedía a un nuevo mercado, invariablemente sucedía que sus bajas tarifas estimulaban la demanda más rápidamente que el suministro de capacidad que podía ofrecer, por lo que sus factores de ocupación eran altos. Si los competidores respondían bajando los precios, el mercado se estimulaba todavía más. De ese modo, todas las compañías mantenían los factores de ocupación elevados y los usuarios salían beneficiados. De ahí, que los aeropuertos, en especial los secundarios más pequeños, tuvieran mucho interés en atraer a este tipo de compañías y estaban dispuestos a reducir sus tasas aeroportuarias para conseguirlo.

Durante la crisis acaecida entre 1990 y 1994, todas las compañías principales estadounidenses registraron cuantiosas pérdidas. Las más afectadas fueron Continental, Trans World Airlines y USAir. Sin embargo, durante ese periodo Southwest continuó siendo rentable gracias a haber sido capaz de operar con niveles de coste entre un 25% y un 40% inferiores a los de sus principales competidoras.ryanair4Parte del truco estaba en que esa compañía intentaba utilizar, en la medida de lo posible, aeropuertos más pequeños y menos congestionados para servir ciudades importantes. De ese modo, los tiempos medios se viaje se podían reducir en 15 ó 20 minutos gracias a trayectos de rodaje cortos, a una menor demora en las puertas de embarque y a menos saturación y esperas en el aire en la fase de aproximación, favoreciendo por tanto la puntualidad.

La combinación de todas estas características del producto que Southwest ofrecía a sus clientes, y a pesar de que los restantes elementos del servicio eran pobres, por no decir espartanos -apunta Doganis-, permitió a Southwest posicionarse en el lugar en el que se encuentra en la actualidad.

Por lo que se refiere a sus costes operativos, si bien el combustible lo paga al mismo precio que el resto de compañías, sus costes de tripulación son sustancialmente más bajos que los de las aerolíneas principales porque la productividad de sus trabajadores es muy alta, ya que posee una plantilla muy motivada debido a que las normas laborales son muy flexibles y a que la dirección se esfuerza por tratar bien a sus empleados, en proporcionarles una participación en el éxito de la empresa y en crear una atmósfera de “diversión” en el trabajo. “Un personal motivado crea un entorno agradable al cliente”, decía a finales de los 90 su carismático presidente y fundador, Herb Kelleher.

Al igual que Ryanair, Southwest dispone de clase única y de un único tipo de avión, el Boeing 737. Como programa escalas de 15 a 20 minutos en la mayoría de los aeropuertos que sirve, sus aviones vuelan de promedio entre una hora y hora y media más por día que los de la mayoría de sus competidoras, contribuyendo de ese modo a aumentar la productividad de sus pilotos y de sus aviones. De modo, que gracias a una combinación de estrategia empresarial y de sentido común le es posible mantener unos niveles salariales similares a los de las compañías principales de servicio completo.

Siguiendo la estela de Southwest, la irlandesa Ryanair fue la primera compañía de bajo coste que produjo un impacto destacable en el ecosistema del transporte aéreo del viejo continente. Cuando se creó en 1985, se orientó al mercado entre Irlanda y el Reino Unido ofertando un tipo de servicio más o menos tradicional con cabina de pasajeros en dos clases, pero con tarifas significativamente más bajas. Su llegada provocó un rápido crecimiento del tráfico de pasajeros a través del Mar de Irlanda, en gran parte captado de los transbordadores. No obstante, Ryanair no era rentable y para finales de los años 80 ya había cambiado 5 veces de director general.ryanair5Pero en 1988 llega al consejo de administración de la aerolínea un emprendedor y avispado Michael O’Leary. Tenía 27 años. En su currículum figuraba una titulación de la escuela de negocios del Trinity College de Dublín, y un trabajo que inició como becario en una auditora que más tarde formaría parte de KPMG. Allí conocería a Tony Ryan, entonces presidente deGPA (Guinness Peat Aviation), una empresa de leasing cliente de la auditora, de quien se convertiría en asesor personal en cuestiones financieras y de impuestos. También se dice, que puso en marcha un próspero negocio de quioscos de prensa.

Nada más entrar en Ryanair como miembro del nuevo equipo directivo de la compañía, O’Leary viajó a Estados Unidos a visitar Southwest Airlines. Quería conocer la piedra filosofal de la aviación comercial del futuro. Volvió a Irlanda con la lección aprendida y con muchos proyectos en la cartera. Seis años después era nombrado primer ejecutivo de la compañía. Tenía 33 años. El resto ya es historia. Una historia de ambición, de lucha y de éxitos, y también una historia de desencuentros con sus clientes a causa de la obsesión de Michael O’Leary por garantizar la supervivencia de la aerolínea en un entorno tan competitivo como el del transporte aéreo.

Estoy convencido de que la alarma social, quizás injustificada, generada a rebufo de lo sucedido aquella noche del verano de 2012, ha servido para que algunas cosas mejoren en Ryanair. Sería una pena que desperdiciara la ocasión de introducir los cambios que muchos consideran necesarios en favor de sus clientes y, ya puestos, del transporte aéreo europeo. Al fin y al cabo, ya se ha demostrado que la aviación de bajo coste proporciona importantes beneficios para la sociedad, siempre y cuando no se crucen determinadas líneas rojas.

Y por lo que se refiere a aquel artículo, sería deseable que en lo sucesivo el periodismo se esmerase más por reflejar con objetividad y sin adornos innecesarios la verdad de los hechos, aunque eso venda menos.

Pero esto lo veo bastante más difícil de conseguir.

Acerca de Jorge Ontiveros

Jorge Ontiveros, Madrid, 1959.

Procedente del Ejército donde fue controlador aéreo en 1989 ingresa en el control aéreo civil.

Entre 1999 y 2005 desarrolla su actividad profesional en el área de gestión de Aena desarrollando mejoras para el sistema SACTA y coordinando la implantación técnico-operativa de sistemas en las dependencias de control españolas.

Tiene publicados numerosos artículos y ensayos sobre control y transporte aéreo en medios tanto del entorno profesional aeronáutico, como de ámbito general, entre los que se encuentran: Aviador, Mach 82, Avión Revue, Empuje, Itavia y Revista de Aeronáutica y Astronáutica.

Formó parte del equipo profesional que diseñó el Título Propio en Gestión Aeronáutica de la Universidad Autónoma de Madrid, a cuyos alumnos ha impartido conferencias.

Ha colaborado con la Universidad Carlos III en los cursos de especialización en gestión del tráfico aéreo que ha patrocinado la Unión Europea. Y eventualmente participa como perito y consultor aeronáutico en temas relacionados con el control del tráfico aéreo.

Es cofundador de la revista ATC magazine, de la Asociación Profesional de Controladores Aéreos de España (APCAE) y fundador y editor de la revista ATC today.

En 1996 su trabajo “El control aéreo y la seguridad en vuelo” fue galardonado por la Fundación Aena, institución para la que también ha colaborado como conferenciante. Es autor de los libros Descubrir el control aéreo y Descubrir el viaje en avión.

En la actualidad desarrolla su actividad profesional como controlador en el TMA de Madrid, donde ha sido Supervisor e Instructor.