Los aeropuertos españoles de Aena y Luton Airport ante la crisis sanitaria

Por: Alfonso de Alfonso

Comentarios al documento económico: “Aena. Informe de gestión intermedio consolidado. 31 de marzo de 2020. Resumen ejecutivo”.

La caída radical del tráfico e ingresos de las empresas aeroportuarias por la crisis sanitaria ha puesto a prueba su capacidad de gestión económica. Comparamos las medidas aplicadas en Aena España y en Luton Airport.

aeropuertos españoles
Foto: Aena

El ambiguo carácter de “empleados públicos” del personal de Aeropuertos españoles hizo que Aena no haya aplicado ningún tipo de medida de adaptación de la plantilla a la caída de actividad.

Las recientes circunstancias de la pandemia mundial han afectado en negativo a casi todos los ámbitos económicos. Pero en el sector del transporte aéreo, donde se integran las aerolíneas y los gestores de aeropuertos, esto ha significado una auténtica hecatombe.

¿Cuáles han sido las posibilidades de defensa en el terreno económico que han tenido unos de los gestores aeroportuarios europeos frente a la crisis? ¿Las medidas a tomar por los aeropuertos de Aena han estado mediatizadas por algún aspecto que les limita?

Desde el primer momento en que surge la crisis sanitaria se podía deducir que iba a representar un impacto importantísimo en la actividad y viabilidad de los aeropuertos. Señalemos dos grandes efectos de ello: que el tráfico comercial se desplomaría, como así ocurrió. Y que en cambio se potenciaba la faceta de aeropuertos como servicio público: vuelos de emergencia y repatriación, transporte urgente de mercancías, apoyo a la seguridad, etc.

Vamos a las cifras. La segunda quincena de marzo fue impresionante respecto a la evolución del tráfico comercial: caída del 59,3 % para todo el mes en Aena España con solo 15 días gravemente afectados. En Luton Airport, dentro del grupo Aena pero fuera del marco y circunstancias españolas, la situación fue similar con caída del 56,2% en marzo con solo 15 días claramente afectados. Los datos de abril confirman la caída radical en ese mes: – 98,4% en Aena España, y – 99,5% en Luton respecto a igual mes del año anterior. También se afectaron de manera grave dentro del grupo Aena los aeropuertos participados de Brasil, Méjico y Colombia, pero con diferencias de matiz o de calendario.

¿Y cómo actuaron los gestores de Aena frente a la crisis?  Vamos a ver qué hicieron en estos dos casos: Aena España y London Luton Airport. En ambos lo primero que se hizo fue adecuar las infraestructuras al tráfico, es decir a la caída radical de la demanda, cerrando partes o totalidades de terminales para evitar gastos, concentrar la oferta con máxima seguridad sanitaria en zonas limitadas y estudiar medidas económicas para preservar la viabilidad corporativa de las empresas. Hablamos de aeropuertos, no de navegación aérea donde Enaire también adecuó su oferta de servicio a las circunstancias de caída de tráfico.

Recordemos que Aena en España había gestionado 275,2 millones de pasajeros en 2019, y que sin la actividad internacional tiene en España una voluminosa facturación (ingresos: 4.233.3 millones/€ en 2019), acompañada de unos gastos también muy importantes (2.286,5 millones/€). En grandes líneas se podría decir que cada mes Aena ha de tener disponibles en caja aproximadamente 190 millones de € para pagos que le permitan mantener la actividad.

A mediados de marzo se produce la caída radical del tráfico. De acuerdo con su propio criterio, pero a la vez cumpliendo las normas de la Declaración de estado de alarma del Gobierno español (RD 463/2020) y de restricción de la Unión Europea, los gestores procedieron a analizar la situación y concluir que era necesario llevar a cabo de inmediato una serie de acciones de defensa. La gravísima situación de tesorería no permitía dilaciones como así se hizo. Lo cierto es que el mercado de capitales también acusó la gravedad de la situación y la acción del grupo pasó de 167 € el 20.02.20 a desplomarse en bolsa hasta 91€ el 14.03.20.

¿Y cómo actuaron los mismos gestores de Aena en el Aeropuerto que dirigen en Gran Bretaña, el London Luton Airport? La entidad de gestión LLAOL se integra dentro del grupo de aeropuertos británicos “no regulados”, y hasta el presente ha venido cumpliendo las normas generales de la Unión Europea respecto a tarifas y transparencia financiera, comunicación/participación con clientes aeronáuticos, respeto a derechos de pasajeros, etc. En el año 2019 movió 17,99 millones de pasajeros (el límite de su capacidad).

Este aeropuerto, propiedad del Council de Luton, Aena le incluye dentro de sus participadas y actúa como gestor en concesión al disponer del 51% de su titularidad que comparte con el grupo financiero AMP Capital. En LLAOL se produjo la misma o similar caída del tráfico a partir de la 2ª quincena de marzo, donde tiene una preponderancia casi absoluta el de la aerolínea EasyJet, que también entró en un proceso crítico en el terreno operativo y económico-financiero del que todavía no se ha recuperado.

Luton airport,
Foto. Luton Airport

En paralelo a sus colegas de España, los directivos británicos y españoles que gestionan LLAOL llevaron a cabo una serie de actividades defensivas. Estas tampoco han significado un camino pacífico, como en el caso de Aena España. El Council de Luton, por ejemplo, ha sido muy sensible a la situación dado que el aeropuerto es una de las fuentes primordiales de empleo (13.000 trabajadores directos según el Ayuntamiento) e ingresos (-20 millones de libras por suspensión del canon).

Medidas de protección económico-financiera en Aena España y Luton Airport.

Aena España:

  • Cierre de aeropuertos o partes de ellos en los 48 aeropuertos de la red de España
  • Revisar contratos de mantenimiento y servicios externos. Ahorro de costes: reducción en -43 millones €/mes mientras durase la situación
  • Replantear calendario de inversiones. Reducción de salidas de caja en -52 millones €/ mes. Contestación crítica inmediata por las empresas constructoras afectadas
  • Negociar nuevos contratos de crédito inmediato con entidades bancarias por las dificultades de tesorería (1.075 millones de € de 1 a 4 años), dada la tajante caída de ingresos aeronáuticos (desplome del tráfico) y comerciales (cierre de espacios)
  • Suspender Junta de accionistas de marzo. “Evaluar” el hecho del pago de dividendos de 2019 para la nueva Junta General de Accionistas a realizar “antes de 31 de octubre 2020”
  • Explicación a los trabajadores, algunos de los cuales pasaron a teletrabajo. Cobertura de funciones operativas, seguridad o mantenimiento necesarias para continuar la actividad en ese momento “en modo” de servicio público. No constan medidas laborales para adaptar el personal a las necesidades reales (ERTE, reducciones de sueldo, de beneficios o plantilla) Solo no se contrató nuevo personal. Se ha pasado esa parte de la crisis con la plantilla fija al completo

Luton Airport:

  • Reducir la capacidad aeroportuaria con cierre casi total de espacios y facilidades comerciales.
  • Revisar los gastos operativos y mantenimientos (-58%, aunque no se matiza a qué periodo de tiempo refiere)
  • Paralizar las inversiones y reducción del CAPEX (-4,5 millones GBP para el periodo abril-junio)
  • Negociar con la banca para disponer de créditos de tesorería (80 millones GBP) para hacer frente a los pagos en la circunstancia de caída radical de ingresos totales.
  • Suspender el pago del canon al Council propietario del aeropuerto. Equivaldría a suspender el pago de un dividendo pautado (retribución de capital) en el marco de la concesión. Suspender pagos de intereses, en créditos de accionistas.
  • Aplicar medidas laborales de adaptación a las necesidades: ajuste de plantilla (-61%) mediante recurso al sistema británico del furlough, similar al ERTE (afectó a 514 empleados, con compensación del salario por LLAOL hasta el 80%, y duración en principio hasta 30.06.20), suspensión nuevas contrataciones, reducir los salarios un 20% y suspender el pago de las aportaciones al fondo de pensiones de los trabajadores.

De esta descripción podemos ver algunas semejanzas y diferencias entre Aena España y LLAOL.

  • Los gestores en ambas circunstancias actuaron con prontitud, equilibrio y eficiencia. Podría ser de interés la comparación con otros sectores del transporte, así el ferroviario en España donde nos tememos que no se ha sido tan eficiente.
  • En gestión de personal LLAOL ha tenido un comportamiento firme pero a la vez respetuoso con los derechos de los trabajadores en el marco británico de relaciones laborales. En el caso español, al considerarse al personal de Aena como “empleados públicos”, ha significado en la práctica no realizar una gestión eficiente con el deterioro de costes que significa.
  • En retribución del capital se trataba de subordinar el pago al accionista a la viabilidad coyuntural. En el caso de Aena se ha postpuesto, según lo establecido en la legislación mercantil española. Si ha habido decisión en el caso de LLAOL congelando los pagos al Council. Actividad similar en ambos casos, aunque son esencialmente diferentes los marcos contractuales y normativos en los que actúan.
  • Finalmente, en Aena España han sido patentes las diferencias en gestión de personal no solo frente a LLAOL sino también respecto al resto de las empresas españolas. Parecería lógico que una empresa cotizada al encontrarse en una situación crítica debería de haber aplicado la flexibilidad de las relaciones laborales del régimen jurídico laboral español, como hicieron el resto de las empresas afectadas en España. Pero la rigidez del sistema de empleo público lo impidieron (pese a la posibilidad abierta en la Disp. ad. 17ª del Estatuto de los Trabajadores) manteniendo la totalidad de la plantilla laboral (más de 8000 trabajadores).

La crisis ha puesto de manifiesto algunos límites en los instrumentos para la defensa corporativo-financiera en el caso de Aena en España. Límites que no vienen del gestor sino del confuso concepto de empresa pública que se aplica en nuestro país y que continuará afectando a las formas de gestión y viabilidad económica del sistema aeroportuario español en el contexto de competencia internacional en el que actúa (como a otras empresas “públicas”).

Con ello surge la pregunta final: ¿hasta cuándo una empresa cotizada que actúa en el terreno de la competencia internacional con un servicio regulado al detalle en sus ingresos aeronáuticos y pendiente del juicio cotidiano de sus acciones en el mercado bursátil tiene que aceptar políticas de personal restrictivas pensadas para servicios o funciones administrativas?

La solución a esos límites de gestión, como a otras carencias organizativas que todavía se pueden ver en el modelo aeroportuario español, no se sabe si se abordará desde dentro de España o se impondrá desde otras instancias distintas. Las contrapartidas estructurales que se establezcan dentro del sistema de apoyo financiero europeo para contrarrestar los efectos de la crisis podrían ser la ocasión para cambiar la situación.

Lo que sí intuimos es que en el terreno de la competencia por destinos turísticos, por ejemplo, a los aeropuertos de nuestros competidores, Egipto, Croacia…Italia, ya les va bien que continúe la situación de rigidez parcial actual. En todo caso esperamos en aras a nuestra competitividad que al menos la capacidad actual de gestión no se limite aún más. Estaremos atentos a la pantalla para comprobarlo.

Acerca de Alfonso de Alfonso

Alfonso de Alfonso
Alfonso de Alfonso, Doctor en Derecho por la Universidad Autónoma de Barcelona, Consultor independiente en materias aeroportuarias.

Ha sido profesor en las Universidades Autónoma de Barcelona y Pompeu Fabra en el área de Derecho Administrativo y Ciencia de la Administración.

Directivo en Aena entre 1991 y 2013 en diversos puestos, entre ellos Director del Aeropuerto de Barcelona y Director Corporativo de Auditoría Interna. Formó parte del Comité Directivo de Aena entre 2010 y 2013 y de los Consejos de Administración de las Sociedades “Aena Desarrollo Internacional” y de la “Sociedad Concesionaria del Aeropuerto de Barcelona”.

Trabajo actual de Consultor con empresas de asesoramiento internacional en materias de financiación y gestión aeroportuaria (GLG, Cognolink, Guidepoint), y con la Universidad Autónoma de Barcelona en materias de formación aeroportuaria.

Miembro de la Asociación Española de Derecho Aeronáutico y Espacial y Abogado del Ilustre Colegio de Madrid.