Súper redes, súper conexiones, súper productos. ¿Seguirán creciendo Emirates, Qatar y Etihad? Parte 2/2

Por: David Studden

Seguimos con el análisis y comparación de las tres grandes aerolíneas del Golfo conocidas como las MEB3 (Middle East Big 3): Emirates, Qatar y Etihad.

En la primera parte nos centramos en las súper redes, súper conexiones y súper productos de estas tres compañías aéreas. Les planteé cómo bajo esa denominación tendemos a “meter en el mismo paquete” a las tres, cuando en realidad más allá de desde una perspectiva de marca, cada una de ellas tiene una estrategia muy diferente. Planteamos las principales razones del éxito de la aviación de esta zona del mundo. Entre las cuales destacan: su estratégica localización geográfica; el modelo de aviación integrado que consiste en un complejo ecosistema de regulaciones, infraestructuras y trabajos que ayudan a promover, respaldar y crecer a esta dinámica industria; y el híper crecimiento de sus estrategias de conexión con la finalidad de convertirse en organizaciones globalizadas.

Ahora abordamos la segunda parte del titular:

¿Seguirán creciendo Emirates, Qatar y Etihad?

Y nos centramos en su futuro inmediato, abordando las estrategias y retos de cada una de ellas, los mayores desafíos comunes por delante y el pronóstico para la aviación de Oriente Medio.

Para ello, empecemos visionando algunos datos relevantes para sacar una buena radiografía de su situación actual.

Una imagen del MEB3

Echando un vistazo a las tres compañías conocidas como MEB3, Emirates es la más grande en términos de flota, ASKs (Available seat kilometres) y huella económica. (También es la única compañía aérea en operar el A380 a España: 3 de sus 4 vuelos diarios desde España: 2 BCN y 1 MAD). Sin embargo, es interesante observar que Qatar Airways vuela a prácticamente el mismo número de destinos que Emirates (y que Etihad y sus partners cubren 400 destinos).

Si nos fijamos en el número de aviones pedidos, Qatar con los 303 en cartera superará a Emirates en tamaño de la flota durante los próximos años.

EMB3_comparativa

Emirates

Emirates, con sus 32 años de edad desde su primer vuelo (los cumplirá en octubre 2017), es el veterano del MEB3. Aunque el servicio de handling y de tierra del grupo Emirates, llamado Dubai National Air Transport Association (DNATA) tiene ya 58 años. Debemos recordar no solo centrarnos en Emirates Airline, porque el Emirates Group consiste en distintas compañías especializadas en aviación y otras marcas con intereses en todo el mundo.

divisiones grupo emirates

Donde Emirates difiere de Qatar Airways y Etihad es en que ha adoptado un enfoque muy agresivo para crear diferentes flujos de generación de ingresos a través de casi todas las áreas clave del sector de la aviación comercial.

Por otro lado, las estimaciones muestran que el 47% de los 65.000 empleados han estado en Emirates Group durante más de cinco años y más de 11.000 empleados han estado con la empresa durante diez años o más.

emirates estrategia y retos

Qatar Airways

Qatar desafios y retosEtihad Airways

retos_etihad

Desafíos comunes por delante

 

Puede que el 2016 tal vez se recuerde como un año en el que las aerolíneas en Oriente Medio se tomasen una ligera pausa para reflexionar, revisar y volver a mirar al camino que tienen por delante.

En un lado del espectro tenemos a los países donde la industria de aviación no es fuerte pero que están comenzando a mostrar un gran interés por ella, Arabia Saudí y Kuwait en particular. Y por su parte, el MEB3 también ha empezado a mostrar algunas señales muy visibles para reposicionarse desde una perspectiva estratégica y operacional. Hay señales que indican que el cambio está en el aire.

enfoques

Algunos de los retos clave a corto y medio plazo para el MEB3:

  • Aumento de la competitividad interna entre las tres naciones.
  • Aumento de los costes (costes operacionales de las aerolíneas y coste de vida de los empleados)
  • Dependencia de los mercados mundiales (además de la continua inestabilidad en Oriente Medio)
  • Des-globalización, polarización y proteccionismo
  • Impacto del bajo coste de largo recorrido
  • Nuevos aviones de largo recorrido eficientes (que permitirían pasar sin hacer escala en Oriente Medio)

 Proyecciones futuras de las aerolíneas globales

La aviación continuará creciendo en un futuro previsible impulsada por una clase media más influyente, aeronaves más eficientes, la tecnología y por los gobiernos que la apoyan (y que finalmente entiendan el valor de la cadena integrada de la aviación). Algunas tendencias clave a tener en cuenta.

proyecciones futuras del MEB3

Modelos de negocio convergentes: algunas aerolíneas Premium disminuyen la oferta de productos mientras que las de Bajo Coste mejoran sus productos (las Ultra-Low Cost son otra historia!).

Pronóstico de futuro para Oriente Medio

Mi visión de lo que el futuro tiene preparado a Oriente Medio:

Motor Económico: Renovación del enfoque gubernamental en el crecimiento del sector de la aviación, pero con un enfoque más pragmático en el gasto y el crecimiento. Un rol más inclusivo y activo para el sector privado.

Control del crecimiento: Las aerolíneas se centrarán en un control de su crecimiento y abandonarán los mega-proyectos (en tierra y en el aire). Una excepción será Qatar Airways que seguirá invirtiendo hasta la copa del mundo de la FIFA del 2022.

Pedidos de aviones: Más silenciado y racionalizado. Emirates tiene que tomar una decisión sobre el reemplazo de la actual flota de Airbus 380. También sobre los rumores sobre la posibilidad de añadir aviones de fuselaje estrecho. ¿Conseguirá Airbus captar el interés de Emirates del propuesto A380 Plus tras el reciente plan de mejoras presentado para revitalizar las ventas?

Infraestructura de aeropuertos: Impulsar las mejoras en las infraestructuras en toda la región. Arabia Saudí y Kuwait serán dos recién llegados que se tomen muy en serio este punto. Por su parte, los proyectos en la EAU continuarán pero con un enfoque más preciso en costes y optimización de la capacidad.

El servicio al cliente: Los extras y florituras de los productos se diluyen. En tierra por ejemplo, en las salas y en el aire en los menús y lista de vinos. Para los pasajeros de la clase turista, las distancias entre asientos serán menores y el servicio de catering será más básico. Pero de nuevo, Qatar Airways será la excepción.

En tierra: Los aeropuertos podrían incorporar tasas adicionales a los pasajeros (Durante el 2016 ya se incrementaron en EAU). Y por otro lado, se centrarán en realizar ofertas más agresivas así como en una mejor gestión del uso y la propiedad de las instalaciones.

Enfoque regional: Oportunidades de crecimiento dentro de Asia y África (ambos mercados en crecimiento) ya sea a través de negocios conjuntos o mediante el establecimiento de filiales (si las regulaciones lo permiten). Esto será clave ya que los nuevos aviones de largo radio más eficientes pueden significar que los vuelos de conexión vía Oriente Medio sean reemplazados por servicios directos sin escalas.

  • Europa seguirá siendo un foco de presiones de rentabilidad para las aerolíneas de ambas regiones, dibujándose alianzas a través de proyectos conjuntos o códigos compartidos. Como Qatar Airways y British Airways, e Etihad con Lufthansa (sin olvidar las participaciones existentes en Air Berlín y Alitalia, por nombrar las más importantes). Será interesante ver la aproximación de Emirates a las ciudades secundarias en Europa. Flydubay proporciona servicios desde Rusia, estados de la CEI (ex-URSS) y los países de Europa del Este.
  • India y China son mercados interesantes desde una perspectiva de escala y volumen.

Largo recorrido de bajo coste: Este modelo está en alza en los últimos años y ha empezado a ganar mucha atención, especialmente en el mercado transatlántico desde Asia. La low cost de Singapur, Scoot, vuela a Arabia Saudí y la malasia Air Asia X a ese mismo país además de a Irán. Emirates cree que el modelo es una amenaza, y Qatar Airways por su parte cree que fracasará.

Factor de madurez: A medida que van madurando, las compañías aéreas de Oriente Medio podrían estar en peligro de perder parte de su flexibilidad operativa y de innovación que las diferenciaba en el pasado. Las aerolíneas tradicionales de distintas partes del mundo estar comenzando a actuar juntos debido a las presiones del mercado.

Competidores: Un competidor importante para el bloque MEB3 siempre ha sido Turkish. Pero 2016 fue un año marcado con problemas significativos en su casa: ataques terroristas, inestabilidad económica del país y la inseguridad de compartir fronteras con Siria. Aun así sigue siendo una fuerza grande con la que lidiar y que se recuperará en los próximos años. Y tienen que contar con el ascenso del “dragón chino”. Aunque los niveles de servicio siguen siendo inconsistentes y tengan todavía un montón de cosas pendientes por hacer, las líneas aéreas chinas están creciendo muy fuertemente – no sólo a nivel doméstico, también internacional. Los transportistas de India también están trabajando conjuntamente en las rutas más rentables y de más volumen de la zona GCC (siglas en inglés de Consejo de Cooperación para los Estados Árabes del Golfo).

Por su parte, las aerolíneas del MEB3 competirán de manera aún más agresiva en muchos mercados clave.

Sobrecapacidad: Sigue siendo una amenaza constante, que empuja a la baja los rendimientos en el largo radio así como en las actuales rutas de alto rendimiento de medio recorrido.

Curva de madurez de las MEB3 

La próxima década será un periodo de cambio radical para la estrategia del bloque MEB3 así como para los modelos de negocio. Un factor crítico que no va a cambiar es la falta de un mercado interno, creando una dependencia continua de los mercados globales. El MEB3 llenó el hueco que otras compañías aéreas no estaban dispuestas o no podían volar.

Con el número de pasajeros que se duplicará llegando a más de 7 mil millones en los próximos 15 años, los altos volúmenes de pasajeros de los principales mercados de largo recorrido, junto con aviones más eficientes, podrían hacer de los vuelos directos una opción más viable pasando por alto los mega-hubs de Oriente Medio.

curva de madurez del MEB3

¿Continuarán otros países “externalizando” sus mercados de pasajeros a las súper-redes y súper-conectoras del MEB3 o copiaran el modelo de éxito de estas “tres grandes” aplicándolo en sus propias compañías de bandera?

¿Qué tiene preparado el futuro para estas compañías aéreas de Oriente Medio? ¿Serán una sombra de sus días de crecimiento o se convertirán en marcas aún más fuertes? Quizás, ¿simplemente crecimiento más lento o más medido? ¿Largo radio a precios más competitivos? O tal vez, ¿líneas aéreas cada vez de más valor?

Sus conjeturas son tan buenas como las mías.

 

Acerca de David Studden

David Studden
David Studden:
La aviación es mi pasión y lo que me define. Puedo no ser piloto, o ingeniero o una persona técnica altamente cualificada, pero eso no me impide aprender y dar lo mejor de mí día a día.

Soy lo que usted puede llamar un vagabundo de la aviación "global", habiendo vivido y trabajado en un gran número de países durante el curso de mi carrera. Mientras que los nuevos países y ciudades tienen sus propios desafíos "logísticos", culturales y de comunicación, siempre disfruto de los conocimientos, experiencias y hago nuevos amigos en cada lugar.

Soy un profesional de la aviación altamente motivado y ambicioso con más de 16 años de probado liderazgo en gestión, desarrollo de negocios, marketing y habilidades empresariales,