GESTIÓN DE CRISIS EN CATÁSTROFES AÉREAS

Por: Iñigo Vinós

En los últimos 15 años, desde el año 2000 hasta julio de 2015, la aviación civil ha sufrido 38 catástrofes aéreas con más de 100 víctimas mortales en cada uno de ellos

En estos 15 años, 36 aerolíneas han tenido que gestionar una crisis tras una catástrofe aérea, desde Kenya Airways, Air France con el famoso Concorde y Gulf Air en el año 2000 hasta Germanwings en marzo de 2015.

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De esas 36 aerolíneas, 11 han dejado de existir y  dos se han fusionado. Tres compañías aéreas, Air Algerie, Air France y Malaysia Airlines, han debido enfrentarse a una gestión de crisis de estas características en dos ocasiones. Y una de las preguntas que cabe hacerse es: ¿Cómo de preparadas estaban para enfrentarse a la gestión de crisis?.

En uno de los casos que hemos estudiado, un empleado de una de las compañías aseguró a los medios de comunicación que tenían un manual de crisis en una estantería. ¿Sirve eso para gestionar eficazmente una crisis? En ese caso concreto y a la vista de los resultados, es evidente que no.

Gestionar una crisis, incluso cuando no tiene las proporciones de estas catástrofes, es una tarea compleja. Cuando analizamos las acciones llevadas a cabo por las aerolíneas y los tiempos empleados para ponerlas en marcha se hace evidente qué compañías estaban preparadas y cuáles no.

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En cualquier caso no creo que la cuestión sea señalar a las que gestionaron mal o fatal sus crisis, creo que lo que más debería preocuparnos es si, después de todas estas terribles experiencias, es posible aprender algo. Es decir, si al igual que los análisis técnicos sirven para modificar procedimientos tratando de que no vuelva a ocurrir el mismo tipo de accidente, si en el caso de la comunicación, podríamos extraer conclusiones de manera que no se vuelvan a cometer los mismos errores. La tarea no es excesivamente compleja y los beneficios son relevantes y afectan a muchas personas.

Algunos de los errores más comunes que detectamos cuando analizamos la gestión de las crisis son:

  • Lentitud en la respuesta. A día de hoy es difícil entender que una compañía tarde más de una hora en comunicar a través de sus canales corporativos, al menos que es consciente del suceso y que está recabando información.
  • No contar con un Dark Site. Un Dark Site es un área web específica para la comunicación de crisis. Tiene formato de blog (en muchos casos lo es), permite actualizaciones rápidas, puede contener datos previos y se hace visible cuando estalla la crisis, de ahí su nombre. ¿Puede una compañía dejar de dar servicio a través de su web porque tiene que dar información sobre la crisis? Evidentemente, no. Por eso es tan importante la planificación.
  • No tener al portavoz o a los portavoces cualificados. Los responsables de las compañías no pueden esconderse, deben liderar y deben saber lo que decir y lo que callar. Junto a ellos es habitual que deban comparecer responsables con perfiles más técnicos, que también deben estar formados para hablar con los medios.
  • Olvidarse de stakeholders (o públicos de interés). En un accidente de estas características hay un montón de personas que requieren atención además de los allegados a las víctimas. Empleados, medios de comunicación, autoridades, clientes, etc. Y no desaparecen porque no se les haga caso, más bien al contrario.
  • Mala gestión de medios sociales. El uso de los medios sociales tras una crisis ya no es una opción. A diferencia de las webs corporativas, por mucho tráfico que se produzca las redes sociales no se “caen”. Quienes las gestionan deben estar preparados para actuar. Lo que la compañía diga a través de sus redes sociales tendrá una enorme repercusión, para lo bueno y para lo malo.
  • Escasez de transparencia y empatía. La compañía debe situarse al lado de las víctimas, mostrando empatía y consternación. Y no sólo debe hacerlo sino que además debe comunicarlo de manera que no queden dudas. Y por supuesto deben ser lo más transparentes posible en la gestión. Es más sencillo perdonar un error que una mentira.

Muchas compañías desarrollan un buen trabajo en la gestión de crisis. Hay buenos profesionales e incluso quienes no lo hacen bien, tratan de hacerlo lo mejor posible. Por eso insisto en que no se trata de atacar a nadie, sino de obtener información útil que sirva para la gestión de futuras crisis, porque es muy probable que éstas se sigan produciendo.

Una de las compañías de las que más se puede aprender en gestión de crisis es Malaysia Airlines, que como Air Algerie y Air France ha sufrido dos siniestros de estas características. El primero con el avión desaparecido (MH370) en de marzo de 2014y el segundo en julio de ese mismo año, con el avión derribado (MH17).

Como absolutamente todas las compañías aéreas, cometieron errores pero también hicieron muchas cosas especialmente bien y además fueron capaces de aprender de errores cometidos en la gestión de su primera crisis.

Extracto de comunicado en el Dark Site de Malayisia Airlines  http://www.malaysiaairlines.com/my/en/site/mh370.html
Extracto de comunicado en el Dark Site de Malayisia Airlines
http://www.malaysiaairlines.com/my/en/site/mh370.html

En concreto Malaysia Airlines en la gestión de su segunda crisis:

  • Redujo mucho los tiempos de reacción frente al suceso anterior. Con la movilización prácticamente inmediata del CEO de la compañía.
  • En el mismo comunicado difundió teléfonos de contacto independientes para familiares de las víctimas y para medios de comunicación. Teléfonos que completó al día siguiente.
  • Facilitó el cambio de destino y el reembolso a los pasajeros que quisieron cancelar sus billetes tras el siniestro.
  • Durante un año tuvieron abiertos 7 centros de asistencia y apoyo a familiares de las víctimas.

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Además de Malaysia Airlines, otras compañías aéreas como Air France o Germanwings pusieron en marcha sus Dark Sites. Mostraron la solidaridad de sus empleados en la atención a las víctimas, aprobaron ayudas urgentes para los familiares, reflejaron su tristeza mediante cambios en las identidades corporativas, crearon un área web para los mensajes de condolencia (Lufthansa) o construyeron memoriales en recuerdo de las víctimas.

Todas estas acciones contribuyeron además de a mejorar la situación de los allegados de las víctimas, a fortalecer su reputación corporativa y por lo tanto a dar mayor credibilidad a sus mensajes.

En una crisis de este tipo hay muchos colectivos involucrados: asociaciones de víctimas, empleados, pilotos, auxiliares de vuelo, controladores aéreos, autoridades civiles, fabricantes, aseguradoras, etc., todos ellos con intereses legítimos y a veces contrapuestos. Una buena gestión de crisis no solucionará todos los problemas, pero será beneficioso para todos los implicados, empezando por la propia compañía.

Acerca de Íñigo Vinós

Íñigo Vinós
Íñigo Vinós es director de Logic Activity, una consultora independiente de comunicación, especializada en la creación, difusión y mejora de la reputación corporativa.

Profesor de Reputación Online y coordinador de módulo de Dirección y Gestión Digital en el Máster en Digital Business, en el Instituto de la Economía Digital de ESIC.

Cuenta con experiencia en la gestión de crisis para compañías de distintos ámbitos, como el tecnológico, el alimenticio o el empresarial, y desarrolla programas de formación y prevención.