La creación de una Compañía Aérea desde Cero

Por: Raul Zapico

Seria del todo imposible detallar todas las cuestiones, trabajos, tareas, proyectos, actividades, planes y estrategias necesarias para la creación de una línea aérea desde cero en un artículo, ni siquiera en varios tomos de 500 páginas cada uno, pero en el presente artículo les daremos unas líneas generales de actuación sobre la difícil tarea de crear una empresa de aviación.

Compañía Aérea

Lo primero que hemos de señalar es que la tarea de creación de una línea aérea, como muchos de ustedes ya sabrán si están inmersos en el difícil mundo de la aviación, no es nada sencilla, sino todo lo contrario, presenta grandes retos y desafíos y enormes contratiempos y dificultades, a partes iguales.

En primer lugar, aquellas empresas aéreas con intenciones de expansión, desarrollo o internacionalización de sus operaciones deben evaluar de manera concienzuda que se pretende obtener en dichos planes de crecimiento.

Por una parte, pueden optar por el crecimiento en sus redes de transporte, añadiendo rutas nuevas a las ya existentes para aumentar su número de destinos operados y consecuentemente su volumen de pasajeros. Esta estrategia, de menor calado y dificultad que la creación de una nueva compañía, ofrece grandes beneficios si se realiza de la forma correcta, y presenta menores riesgos que el lanzamiento de una nueva compañía.

Dicho esto, existen casos en los que los operadores aéreos no tienen la capacidad de operar en otros territorios debido a los condicionantes legales y normativos de los mismos, normalmente establecidos por los propios Estados en conjunción con sus propias agencias de Aviación Civil, las cuales impiden que un operador extranjero realice vuelos de carácter interno dentro de su territorio.

En la Unión Europea y en otros Estados o conjuntos de Estados, esto no ocurre, debido a la legislación de cielos abiertos existente desde hace años, pero en otros casos, este impedimento está muy presente en ciertos países que bien por su tradición aérea o por sus políticas estatales, impiden que una empresa extranjera entre a formar parte del tejido empresarial de un sector tan estratégico como el de la aviación.

Es por ello que en determinados países sea necesaria la creación, desde cero, de una línea aérea independiente, aunque esta siempre este de alguna manera ligada a su matriz, que opere con su propio código en el país en cuestión.

Esta exportación del modelo de negocio representa un gran desafío en todos los sentidos, ya que no se limita a exportar los activos de la empresa, en este caso los aviones, sino que representa exportar el todo empresarial que opera en el país de origen.

Exportar dicho modelo de negocio abarca la exportación de las ideas, de la forma de trabajar, de la cultura empresarial, de los procedimientos internos, de las estructuras de trabajo, de las normas de actuación, de las relaciones institucionales, de la marca, de la comunicación, de la responsabilidad social corporativa, de la unión con la comunidad, de los valores… en fin, que no es una tarea sencilla.

Obviamente cada mercado extranjero tendrá sus condicionantes particulares, temas culturales, legales, financieros, de infraestructuras…etc., que harán que esa exportación del modelo de negocio de la aerolínea matriz pueda tener algunas alteraciones o variaciones, pero el modelo de una empresa de éxito tiene que mantener su “core” y su “cuore” para que ese éxito pueda ser extrapolado al extranjero.

En un mundo cada vez más globalizado donde no existen las fronteras, tener una marca y un producto o servicio estandarizado globalmente (salvando las diferencias puntuales que pueden existir en cada uno de los mercados) es una garantía de éxito o al menos de una sana competencia a nivel internacional.

En el caso que nos ocupa, y con el objetivo de valorar las posibilidades reales de implantación de una nueva compañía aérea en el mercado destino y la viabilidad futura del proyecto, será absolutamente necesario contar con diversas fuentes de información, entre las que están las siguientes:

  • Datos de Tráfico de pasajeros en el mercado destino suministrados por la autoridad aeronáutica, para conocer el potencial del proyecto.
  • Datos socioeconómicos del país (PIB, desempleo, inflación, balanza comercial,…etc.) suministrados por el Instituto de estadística para valorar las condiciones del mercado destino.
  • Condicionantes y entorno Legal y Político, para valorar la solvencia institucional y la seguridad de la inversión.
  • Datos de empresas competidoras (tipo de producto, precio, calidad, percepción de clientes, posición económica, resultados financieros…etc.) para saber a qué nos enfrentamos.
  • Encuestas sobre las necesidades de los clientes potenciales, para conocer qué es lo que el cliente demanda, en qué condiciones y a qué precio.
  • Estudios de ambiente económico y de negocios de las Cámaras de Comercio y de diferentes organismos empresariales para saber cuál es la percepción de los actores económicos locales/nacionales.
  • Estudios de organismos internacionales sobre la economía del país (Banco Mundial, IMF…etc.) para comprender cuál es la percepción de los actores económicos internacionales.

Más allá de los datos, los cuales tienen la máxima relevancia a la hora de acometer o no un proyecto con un alto grado de inversión como es el de creación de una línea aérea, la pasión y el instinto deben tener también su parte de responsabilidad.

Acometer un proyecto de este tipo no es tarea sencilla, dado que se realiza bajo numerosas fuentes de presión, de los accionistas, de los competidores, de los clientes, de las entidades bancarias…etc., por lo que hay que mantener a la vez la tensión, para conseguir sobreponerse a los problemas y la calma, para tomar las decisiones adecuadas en cada momento.

Cada ente de los mencionados con anterioridad, ya sean accionistas, clientes o competidores, pretenden algo diferente. Los unos pretenden una rentabilidad determinada para sus inversiones, los otros un servicio de calidad que demandan a un precio que consideran razonable y los últimos pretenden que no triunfemos de ninguna forma en el que hasta el momento había sido su mercado.

Ante tales desafíos, las personas encargadas del proyecto no deben perder el foco de las tareas que están realizando en cada momento, ya que esto podría dar al traste con los planes y los objetivos marcados a medio y largo plazo. Es necesario focalizarse en el hoy y en el ahora como forma de no perder la concentración sobre el mañana.

Hay que tener en cuenta que las distracciones en esta primera fase del proyecto se pagan caras, traduciéndose estas en toma de decisiones erróneas, retrasos en el proyecto, conflictos iniciales etc., por lo que es necesario atenuar las mismas mediante una estricta y detallada planificación y asignación de tareas y un seguimiento pormenorizado de los hitos del proyecto.

Es en este punto donde el equipo de diseño e implantación se torna como la pieza fundamental del proyecto.

Ya que nuestro equipo lo formarán personas de diferentes ámbitos, algunas de ellas llegadas por decisión de la dirección y otras a través de diversos canales como la selección externa, todas ellas deberán trabajar al unísono en pro del objetivo establecido, y habrán de ser partícipes de los avances de nuestra empresa en el día a día, por lo que tendremos que mantenerles motivados e involucrados al máximo con el fin último de proyecto.

Con todos ellos, nosotros como gestores de equipo, y líderes del proyecto, debemos mantener la visión global del mismo, pero bajando al detalle siempre y cuando sea necesario para apoyar, sugerir y ayudar a los miembros del equipo. Debemos también mantener el ánimo en los momentos difíciles, gestionando los altibajos del día a día. Debemos tomar decisiones para resolver los problemas que se presenten, analizar los avances conforme al cronograma establecido, aportar soluciones creativas, mantener el espíritu de equipo y la motivación de cada uno de los componentes del mismo… en definitiva, debemos LIDERAR el equipo para liderar e proyecto.

En cuanto a la cronología del proyecto de creación y lanzamiento de nuestra línea aérea en destino, debemos dividirlo en dos partes fundamentales, el proceso de toma de datos, análisis de la información, evaluación estratégica…etc. y el proceso de implantación en destino.

El tiempo transcurrido en la toma de datos muchas veces es visto como tiempo improductivo que hay que minimizar para acometer el proyecto cuanto antes. Esto es un grave error ya que durante el análisis de la información del mercado objetivo nos daremos cuenta de cuáles son los elementos más importantes a tener en cuenta en las fases sucesivas.

En este sentido es importante que la empresa que pretenda realizar un proceso de internacionalización de sus operaciones comunique en primera instancia sus intenciones a las instituciones en destino, sean estas nacionales, regionales o locales, para que estas estén al tanto de los planes del inversor extranjero.

A este respecto, es de vital importancia que todos los entes involucrados en el proceso en destino entiendan cuales son las motivaciones del inversor extranjero en su país ante la presentación de un business plan detallado en el cual figuren todos los aspectos importantes del proyecto.

La mejora de la conectividad aérea y la movilidad de las personas en el mercado aéreo interno, la contratación y formación del personal local, la implantación de nuestro know how, el establecimiento de un rango de tarifas aéreas que permita el acceso al mercado aéreo de personas con bajos recursos económicos, el fomento del tráfico de personas y mercancías, el desarrollo de la economía local, el incremento de la cohesión social de un territorio, el establecimiento de planes de Responsabilidad social corporativa y muchos otros, se convierten de esta forma, en argumentos de peso en el apoyo local a la consecución de nuestro objetivo.

Una vez comunicadas nuestras intenciones a las entidades correspondientes, será necesario establecer una base de operaciones o “cuartel general” en destino, en el cual los miembros del equipo de implantación diseñen un plan fraccionado y detallado de objetivos concretos a través del cumplimiento del cual consigamos realizar una exitosa implantación en destino.

Dado que la tarea de creación de una línea aérea presenta enormes dificultades se deberán realizar mini proyectos concretos y cronológicamente bien diseñados, para que la evolución de dicha implantación sea la correcta.

En este sentido se deberá establecer un equipo de creación y desarrollo de todos los manuales necesarios para la futura operatividad de la empresa en el mercado aéreo, adaptándolos en los casos en los que fuese necesario, a la normativa del país de destino.

También será necesario establecer relaciones con los aeropuertos en los cuales vamos a operar para consensuar las bases de nuestra colaboración, así como contar con varios espacios dedicados al mantenimiento de aeronaves (hangar, almacenes…etc), a la gestión comercial y de ventas, oficinas de handling…etc. En este sentido será de vital importancia que estas relaciones comerciales entre nuestra empresa y los entes aeroportuarios sean de confianza mutua y lo más fluidas posibles.

Por otra parte, y en paralelo a todo lo anterior, será necesario ir configurando nuestro equipo de profesionales en destino, entendiendo por este todas aquellas personas que formarán parte de la empresa, departamentos tanto de la parte operacional, como operaciones de vuelo, despacho de vuelos, operaciones tierra, mantenimiento, calidad…etc., como de la parte de estructura tales como el financiero, el comercial, el de recursos humanos, el de informática…etc.

Para ello será necesario realizar una importante y concienzuda selección de personal, valorando las capacidades, actitudes y aptitudes de nuestros futuros colaboradores, para que, por una parte, aporten sus conocimientos y experiencias a nuestra empresa, y por la otra sean capaces de asumir como suya nuestra forma de hacer las cosas, nuestra imagen de marca y los elementos que convierten a nuestra empresa en un referente en el sector de la aviación en nuestro país de origen.

De manera adicional a todo lo anterior, se deberán mantener numerosas reuniones con los diferentes departamentos de la Agencia de Aviación Civil en destino para coordinar temas como la redacción de los manuales (operaciones, mantenimiento, calidad…etc.), los test de vuelo, los simulacros de evacuaciones,…etc. Debido a esto, es fundamental que la relación con las personas integrantes de los diferentes equipos de estas entidades sea igualmente lo mas fluida posible, estableciendo reuniones calendarizadas y recurrentes para evaluar dichos avances, establecer acciones correctivas o progresar en los procesos de certificación de la compañía.

A su vez, la empresa matriz deberá comenzar a gestionar la desmatriculación de las aeronaves que formarán parte de las unidades enviadas al nuevo mercado de operación, para lo cual habrá de solicitarse a su vez la matriculación en destino, presentando las documentaciones requeridas por la aviación civil de nuestro nuevo mercado y realizando las auditorias pertinentes por aparte de esta.

En cuanto al entorno comercial y de ventas, deberemos solicitar nuestro código de operador, ya que en la mayoría de los mercados extranjeros fuera de la UE es preciso solicitar código propio para realizar las operaciones de transporte aéreo.

Igualmente deberemos de comenzar con las tareas de distribución comercial, estableciendo los acuerdos o convenios necesarios con las empresas de GDS para la venta de nuestros billetes, así como con las agencias de viajes del país para la venta de los mismos a clientes.

Siguiendo con el aspecto comercial de nuestra nueva línea aérea deberemos de definir cuál será nuestra política de ventas, estrategia tarifaria, estrategia de equipajes…etc., la cual deberemos adaptar al mercado en destino ya que presentará, seguramente, condicionantes diferentes al de nuestra empresa matriz.

Igualmente deberemos establecer una definición de cual será nuestra imagen de marca y nuestra estrategia a nivel de publicidad y promoción, firmando acuerdos con agencias de medios, creativas y de distribución para fomentar el conocimiento de nuestra empresa y servicios ofertados y la confianza de nuestros potenciales clientes en destino.

En el plano financiero, deberemos contar con varias entidades de crédito a nivel local con las que establecer protocolos al respecto de líneas de financiación si fuese el caso, cuentas para el cobro de clientes, pasarelas de pago para las ventas a través de nuestras páginas web, líneas de pagos de proveedores y salarios de trabajadores, líneas de avales y todas aquellas herramientas financieras que nos serán necesarias una vez comencemos con nuestra actividad operativa y comercial.

En cuanto al apoyo que nos prestará la matriz, se deberá intentar que las relaciones filial-matriz sean constantes, con el intercambio de colaboradores, la cesión de elementos de responsabilidad o gerencia entre ambos equipos, el apoyo en las labores de gestión, planificación, toma de decisiones, estrategia empresarial…etc., para que dicha vinculación cree un nexo de unión entre ambas y las haga reforzar la coordinación en sus objetivos finales.

Como se habrá podido comprobar a través del presente artículo, la creación de una línea aérea en un país extranjero es una tarea titánica con un alto grado de dificultad en numerosas vertientes, técnica, humana, financiera, operacional..etc., debido al gran número de procesos y tareas que es necesario realizar para la consecución de los objetivos marcados, por lo que en definitiva, y volviendo al inicio del presente, será necesario como premisa básica y fundamental, contar con un equipo ampliamente preparado, muy pasional, fuertemente involucrado, apoyado incondicionalmente por la matriz y extremadamente decidido para que nuestros objetivos se cumplan y la implantación internacional sea todo un éxito.

Acerca de Raul Zapico Meixus

Raul Zapico Meixus
Economista de profesión, he desarrollado mi carrera directiva empresarial de más de 20 años en el sector aéreo.

En la actualidad dirijo mi propia empresa Aircraft Finance SLU, localizada en Tenerife especializada entre otros en el sector aéreo.

He trabajado en empresas como Islas Airways S.A., Binter Cabo Verde y Binter Canarias.