La integración de tripulaciones numerosas nos ha traído aparejada la importante ventaja de poder contar con más de una visión sobre aquellos asuntos propios del vuelo, que requieren una toma de decisiones. “Cuatro ojos ven más que dos” reza el antiguo refrán, aunque este hándicap no siempre sea tomado en debida consideración.
Aún están frescos los recuerdos de los accidentes aéreos de Lapa 3142, ocurrido en Buenos Aires el 31 de agosto de 1999, o el del Tu-154 que transportaba al presidente de Polonia y una nutrida delegación a Moscú el 10 de abril de 2010, y todavía es posible detectar la existencia de capitanes que a su copiloto simplemente lo ignoran, y que a su tripulación de cabina la tratan casi como a una servidumbre eventual.
Frecuentemente se ejemplifica el concepto de “power distance” con la imagen de un comandante duro, corpulento, gritón y profundamente arbitrario, aunque también los hay justo lo contrario diseminados en todos los rincones de la industria de la aviación. Sobre este concepto es necesario puntualizar algunos aspectos importantes:
Los estudios de casos sobre el fenómeno “power distance” en la aviación concluyen que en muchos de los ejemplos considerados una posición rígida, inflexible y dominante, pretende muchas veces esconder un sentimiento de preocupante debilidad llevando las cosas al terreno de: “este muchachito se cree que sabe más que yo, pero le voy a demostrar quién manda aquí”.
Consecuentemente, mantener la posición dominante impone jamás pedir ayuda ni aceptar sugerencias de ningún tipo, lo que en el sentir de esos individuos autocráticos, desestima la idea de que se puede también trabajar en equipo, algo muy saludable. Tal vez el ejemplo extremo de “poder autoritario” lo encontremos en el accidente del vuelo 548 de BEA ocurrido el 18 de junio de 1972 en Londres-Heathrow.
Lamentablemente este accidente ocurre en una época cuando los grabadores de voces en cabina (CVR) no eran todavía de instalación obligatoria a bordo de las aeronaves de transporte aéreo comercial, por lo que el diálogo en el puesto de mando de los momentos previos al siniestro se perdió para siempre, privándonos de elementos fundamentales para el estudio de las performances humanas, cuando estas se ven alteradas por la actuación de una persona con una personalidad impetuosa y dominante.
De la investigación posterior se pudieron conocer algunos detalles verdaderamente alarmantes que nos dan una idea de hasta dónde puede llegar el efecto negativo del “power distance”, combinado con una actitud pasiva y resignada del resto de la tripulación.
En esta recopilación de los hechos se aprecia un comandante distante e imperativo, que llegó al vuelo sumamente ofuscado después de una violenta discusión con integrantes del gremio de pilotos. Durante todo el tiempo fue él quien operó los comandos del avión y hasta hizo las comunicaciones por radio, seguramente desconfiando del desempeño de sus jóvenes tripulantes, los que fueron incapaces de enfrentarse a su capitán y asumir el control del vuelo, aun cuando este pudiera haber sufrido un infarto al miocardio. Algo increíble, ¿verdad?
Se crea entonces una barrera a la comunicación efectiva que llega a extremos de cabinas congeladas o ambientes irrespirables, donde el menor comentario merece una respuesta descalificadora. Otras veces el “power distance” se presenta disfrazado de una aparente afabilidad, utilizándose un diálogo engañosamente amistoso, para imponer a los demás puntos de vista personales sin permitir opiniones en contrario. Al escuchar la grabación del Cockpit Voice Recorder del accidente de LAPA 3142 nos damos cuenta también, en el ambiente excesivamente laxo y afable de esa cabina donde hasta se compartía un cigarrillo entre tres tripulantes, no hubo una respuesta satisfactoria para la manifiesta incomodidad del primer oficial ante el sonido incesante de la alarma de configuración, de un avión que intentaba despegar con los flaps arriba.
Pero debemos introducir ahora un concepto nuevo a la clásica visión del “power distance”; puede existir otra persona distinta al comandante que ejerza el “poder autoritario”, y es que este comportamiento no es privativo de quien ostenta la máxima jerarquía. Esto es exactamente así, un copiloto confuso u obsesionado, un jefe de cabina nervioso o irritado y hasta un controlador de tránsito aéreo dominante y poco colaborador, todos ellos pueden ejercer “power distance” sobre las personas que reciben sus comunicaciones, bloqueando el canal de intercambio de información, aun cuando ambos intercomunicadores no se están viendo, y puedan encontrarse a muchos kilómetros de distancia. ¿Qué hacer entonces?
La filosofía operacional CRM se viene aplicando con éxito desde hace más de 30 años y aunque sus resultados son difíciles de cuantificar ya que sólo se lleva estadística de lo que sucede y no de lo que se evita, está incidiendo de manera positiva en la reducción de los accidentes e incidentes por causa del factor humano en la industria aeronáutica. No obstante ello aún queda un diez por ciento de personas que no adhieren a sus principios básicos por resistencia a los cambios, o por creer equivocadamente que el CRM reduce la autoridad del capitán, gerente o supervisor, cuando en realidad la extiende y legitima.
Si repasamos detenidamente los resultados de las investigaciones de accidentes aéreos por factor humano, llegamos a la insólita conclusión de que en muchos de ellos alguien en esas cabinas de mando, tuvo sospechas de que algo no andaba bien y no se atrevió a hablar asertivamente.
La conclusión no puede ser más elemental; la idoneidad de ningún miembro de la tripulación está en entredicho por plantear sus dudas sobre un punto que no está lo suficientemente claro. La presión del tiempo a causa de la autonomía limitada de los aviones, el efecto estresante que significa tener que operar en aeropuertos congestionados, muchas veces con limitaciones de terreno elevado y meteorología adversa, sumados a la alta velocidad a la que se desplazan las aeronaves modernas, hace que nuestros mensajes deban llegar al receptor en el momento oportuno, después será tarde.
Teniendo todo esto en cuenta anotamos dos recetas:
Para los capitanes:
Resulta imperativo acompañar nuestro desarrollo profesional con un crecimiento humano semejante. Es ideal que las horas de vuelo y las cuatro barras vengan acompañadas de una apertura intelectual que permita recibir y considerar sin falsos preconceptos, todas las informaciones que llegan al puesto de mando, aun cuando las mismas provengan de fuentes tan poco calificadas como un tripulante de cabina de pasajeros, o un copiloto novato.
El disenso en su sentido más amplio no es malo ni atentatorio hacia la disciplina, todo lo contrario, puede ser la última tabla de salvación en una instancia complicada, por ello debemos pavimentar las avenidas del disenso y permitir el intercambio fluido de opiniones.
Ningún jefe es tan respetado como el que sabe escuchar.
Para los primeros oficiales:
Serene a su interlocutor y demuéstrele su voluntad de ayudar. Sus opiniones y aportes son válidos y de buen recibo, nunca se quede con la espina adentro de que un procedimiento se está ejecutando en forma contraria a los procedimientos estándar de operación, o que su empleo le merece reparos. Ustedes también están a bordo de esa aeronave.
Esto ayuda a resolver en la práctica el dilema: “decir o no decir”.
